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一、績效管理理念與發(fā)展變革趨勢

1.1 什么是績效改進，與績效考核、績效管理的區(qū)別？

1.2 故事中看懂中國企業(yè)績效管理難以落地的無奈

1.3 目前企業(yè)績效管理實施過程中常見問題匯總

1.4 英國政府vs民營船主，績效考核真正的意義

1.5 績效管理發(fā)展變革趨勢（MBO-KPI-平衡計分卡-……）

1.6 360評估和OKR是績效管理工具嗎？

二、績效計劃——指標分解與標準確定

2.1 指標分解常見工具：

工具：杜邦分析法、KPI、價值數(shù)、魚骨圖、平衡計分卡
2.2 戰(zhàn)略地圖與平衡計分卡

企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)略地圖設(shè)計
某大型生產(chǎn)制造企業(yè)平衡計分卡梳理流程及核心內(nèi)容
現(xiàn)場演練：某集團公司大區(qū)經(jīng)理平衡計分卡設(shè)計
2.3 BLM和BEM

2.4 企業(yè)不同層級KPI提煉標準

2.5 KPI指標五類常見錯誤

案例：文檔歸檔率、財務(wù)報表提交及時率為什么不是KPI？
2.6 KPI指標庫和指標卡選取原則

現(xiàn)場演練：流程梳理法選取KPI指標
2.7 績效標準的提煉

案例1：人大附中如何學生學習過程中實施績效改進？
案例2：技術(shù)研發(fā)企業(yè)如何提煉非量化的績效標準？
案例3：后勤職能部門如何提煉非量化的績效標準？
2.8 KPI指標卡的設(shè)計

三、績效輔導(dǎo)與面談

3.1 管理者角色在績效管理中的定位

3.2 什么是工作原則，如何提煉工作原則；

3.3 績效輔導(dǎo)四個及時

3.4 管理者和員工為什么不愿意做績效面談

3.5 不同類型的員工績效面談的處理方式

3.6 績效輔導(dǎo)與面談工具解析
四、績效評估與分析

4.1 績效評估的流程

4.2 績效評估的誤差處理

4.3 為什么需要做強制分布，在什么情況可以不用強制分布

4.4 績效管理數(shù)據(jù)化解析

4.5 企業(yè)績效評估常見問題及解決辦法

五、績效結(jié)果應(yīng)用

5.1 績效結(jié)果在獎金發(fā)放上的應(yīng)用；

5.2 績效結(jié)果在薪酬管理中的應(yīng)用

5.3 績效結(jié)果在培訓管理中的應(yīng)用

5.4 績效結(jié)果在職務(wù)調(diào)整和調(diào)動中的應(yīng)用

六、績效改進工具介紹與演練

6.1 OGSM

現(xiàn)場演練：企業(yè)中不能量化的問題如何量化、如何培養(yǎng)下屬團隊自己找到解決問題的方法、問題明確責任到人如何解決、跨部門溝通與協(xié)作效率如何提升、什么是CEO的指標邏輯等；
6.2 關(guān)鍵價值鏈

現(xiàn)場演練：結(jié)果指標怎么分解為過程指標、沒有客戶，團隊應(yīng)該做些什么？
6.3 績效改進模型（BEM）

現(xiàn)場演練：績效改進如何在本企業(yè)應(yīng)用、資源、環(huán)境、流程、工具等過程管理中的優(yōu)化方法、績效改進工具實操等

七、知名企業(yè)績效管理經(jīng)驗總結(jié)

7.1華為績效管理經(jīng)驗總結(jié)

7.2IBM績效管理經(jīng)驗總結(jié)

7.3阿里巴巴績效管理經(jīng)驗總結(jié)

7.4騰訊績效管理經(jīng)驗總結(jié)

7.5海爾績效管理經(jīng)驗總結(jié)